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新形势 新布局|日立建机建机中国事业发展和全球战略


发布时间:2023-04-21 08:37

2023年4月18日,日立建机销售(中国)有限公司举办了一场线下媒体沟通会。董事总经理程晓明先生与媒体朋友们面对面交流,就新市场环境下日立建机的战略升级与品牌经营展开深入探讨,传递出企业面向各事业领域及应用场景的优质创新力。

沟通会上,董事总经理程晓明先生介绍了有关品牌和战略升级的内容,并在媒体专访环节解答记者朋友们关心的问题。他表示:“日立建机中国事业已开展二十余年,我们在产品、服务、行业协作、市场开拓等方面积累了丰富的经验。日立建机始终重视中国营商环境和客户真实需求的变化,并积极应对这种变化,致力于推动事业开展各环节的持续优化和升级。”

日立建机建机销售(中国)有限公司 董事总经理 程晓明

以下为讲话内容:


各位媒体老师,大家下午好。衷心感谢大家在百忙之中抽出时间,给我们这个机会来介绍一下我们日立建机在中国的发展和日立建机今后在全球发展的战略。

今天主要讲的内容包括以下几部分,首先是全球经营战略。大家知道去年日立建机的股权有变更,由原来日立制作所51%的股权,其中26%现在是日本产业和伊藤忠。随着股权的变更,日立建机全球的战略又做了进一步调整和深化,今天先跟大家简单介绍一下大概的全球经营战略的核心支柱。第二讲一下作为事业发展的一环,今后在全球研发和全球化我们大概的方向。第三讲一下我们国排四出的机器,这个机器跟很多厂家有不一样的地方,我们没有使用尿素系统。这些机器是基于什么样的想法,怎么去研发的,做一个简单的汇报。最后一个是渠道整合,日立建机销售(中国)有限公司,去年10月份我们做了一个大规模的变更,在工程机械行业,我是上海日本商工会所副理事长,我也知道这个商工会所像我们这么大规模做事业规模调整的我还没有见到第二家。我们下了很大的决心,因为我们相信中国市场,我们相信中国的客户,相信日立建机把中国市场作为今后全球的战略核心的部分之一,我们相信只有在中国发展好,我们在全球才可以发展好。这是今天向大家介绍的内容。

日立建机在中国的事业,1995年进入合肥。我们自从进入中国以来,我们的产品从1、2、3系列,比如3G,5G,5A,到今天的6A,我们在期间快30年,我们在国内耕耘这么过年不断进行技术上的革新。同时也根据客户的要求,在不断的调整一些我们产品的结构,把国际上一些好的日立建机在其他的市场我们验证有效的产品用过来,同时也会根据中国客户的需求,开发一些本地化的产品。这方面我们以前做得不是非常够,最近我们战略的一环来讲,我们今后会加强这方面。这是我们这些年一直在做的。

我们全球经营最基本的战略,这张图是日立建机最基本的我们想干什么。日立建机对我们自己的定位,我们把自己定位为给客户提供价值的一个课题解决者。去年11月1日新公司日立建机销售(中国)有限公司,把我们公司成立以后,员工大家在一起谈了大概两天,发挥大家的聪明才智,把我们公司的使命就是一句话,协助客户成功、帮助客户成功。我们的愿景是成为一家创造价值的公司。我们企业的文化,一是客户利益第一,二是创造价值,三是协同和责任。以后有机会到上海,你会看到我们公司最近重新装修了一下,跟原来不太一样,也从侧面证明日立建机决心在中国继续往下做,能够让我们员工有信心,让我们客户有信心,同时让我们整个行业能够看到日立建机是希望在中国继续发展的。

创造价值和提供课题解决,这两个应该是最重要的关键词。

给客户创造价值,给客户提供什么样的价值,客户比较在乎的价值。首先是经济的价值,用的机器对他来讲是不是他的产出和所花的成本,是不是有性价比。我们所有的活动应该是围绕客户经济,这是我自从上任以来一直在做的事情。二是环境的价值,现在可持续性发展,如果不强调环境,如果还是像以前那种没有任何限制的发展,对环境也好,对今后的后代影响非常大。作为外资企业我们看到,我们在内蒙科尔沁地区也做沙漠绿化的公益项目,最近北京的沙尘暴,从外蒙过来比较多。至少我们整体的自然环境,应该是建设而不是破坏。我们在这方面持续对环境,比如电动,我们会加强。最后是社会的价值,最近比较讲安全,内蒙的阿拉善旗的矿难,企业特别很多我们矿山的客户,现在客户对安全的要求,政府对安全的管控非常严。社会价值有很多,但是目前比较聚焦在安全上。为了协助客户创造这些价值,我们要做什么事情,第一点是降低产品生命周期的成本,这个是实现客户经济主张最重要的点。第二是提高生产效率,一个是开源,一个是节流。后面讲提高安全性,机器本身的环保也是我们要做的。

我们现在做两件事情,一个是扩大公司整体的价值链,大家看横轴,配件服务,再生,租赁,二手机,扩大我们整体的不仅仅是日立建机作为厂家跟经销商在一起,一部分甚至把客户连在一起,扩大我们的价值链。价值链的东西按照在海外的说法有两个,一个是从研发开始到工厂,一个是从客户端。我们现在扩大价值,端到端,从供应链端一直到客户端,这是要扩大我们的价值链。怎么去扩大,深化我们的解决方案。以前很多厂家把自己定位还是一个销售或者一个产品的公司,日立建机也有很多年的传统,但我们现在把我们自己定位成一个提供价值的课题解决者,具体怎么做,一定是给客户提供包括数字化、智能化在内的全方位的课题解决,这是我们公司给自己定的位。

具体要做哪些事情,有四个战略支柱,一是贴近客户,所谓的守正创新的解决方案。二是扩大价值链。三是日立建机现在还倾注了很多经营资源在做美洲的事业,结束与约翰迪尔的合作以后,日立建机正在大力发展美国事业,包括流通服务的网络建设。四是强化企业体制,每家公司的做法,比如怎么去节流,怎么去提升效率。这都是日立建机要做的一些事情。

具体每一件事大概是什么情况。第一,贴近客户的创新解决方案。最近大家谈得还是比较多的,环保型的产品,包括电驱动液压挖掘机,全电动的刚性自卸卡车。上个月在美国拉斯维加斯做工程机械展览会,日立建机展出了一款5.5吨的ZX55U-6EB,日立建机在电动领域,因为日立集团本身是从电出发,特别是在电机、电控基础上,这是我们重点发展的方向。工程机械的高性能化和安全性,自动化和自律化的区别大家可能很清晰。自动化是重复动作,所谓的自律化,不仅仅是这个程序让它先做一做二再做三,自律化是根据场景可以自动调整。像自动驾驶,应该是自律驾驶,因为路面的情况都在变。我们讲自动化仅仅是一个重复的过程,但是自律化会把智能和自动化结合在一起。日立建机现在非常注重的不仅仅是自动化,我们更倾注了很多精力在做自律化,做一些可以提升生产效率。对安全和生产效率提高,有的时候为了图快,忽略安全性,通过自动化和自律化,可以把安全性和效率同时提高。自动驾驶在澳大利亚矿山现在也在用,一些大的矿,国内现在还没有进,各种原因,一个是我们现在做得都比较大,矿卡200多吨,挖掘机都是200多吨的很大的机器。现在国内用的机器相对比较小,而且现场比较复杂,做自动化来讲,全自动化难度还是比较大。我们在加拿大北美的矿山有一个产品叫WENCO,是一个公司,这个公司主要做一些矿山调度的系统,矿山一些智能的操作系统,比如说一些生产量的统计,或者哪个地方车会聚集在一起,比如前方的挖掘机可能有些问题,在某些地方机器会堆积现场,自动调动。同时安全性来讲,有最基本的技能,保证车速和车距做自动调整。这个在全球不是超大型的矿山,大概有120家矿山在用。我们也准备往国内导入,因为疫情的影响,另外咱们国家对GPS还是有比较大的限制,我们现在在想其他的办法,怎么能够把WENCO的技术和我们国内的厂家,把优势结合在一起,也是我们今后做矿山要做的事情。

扩大价值链,租赁、二手机和再生事业。到目前为止,规模并不是很大,但是像日立建机把自己的资产拿出来,通过转租的方式来扶持经销商去做租赁,恐怕从政策上、战略上真正在实施的就我们这一家。到目前为止,大家知道经销商的经营都非常困难,我们可以看到1-3月份有做租赁的公司基本都是处于盈利的状态。现金流相对来讲,钱收不回来也是大家都有问题,但是相对来讲,比光靠卖新机的,收益和现金流都要好一些。

我们现在坚信,作为客户的课题解决的一环,我们卖租赁并不是为了占有率,我们做租赁有三个目的。

一是好客户群体的维持,日立建机也这么多年积累了非常好的客户群体,这些客户群体靠维持。打价格战我们没法打,也没想打,也打不过,但是怎么去把这些客户能够真正维持住,租赁是一个非常好的手段。

二是改善经销商日常运营的收益,至少我每个月租机器有一部分的收入。我们最近有一家经销商,他一个月租赁每个营销人员可以做到6万人民币。算毛利的话,看你怎么算,至少有10%的毛利,6000块钱把基本的工资和营销费都覆盖住了。对我们来讲,怎么通过维持收益,能够维持经销商渠道的可持续性。今后租赁价钱肯定往下降,但是今后的对策总是有办法。

三是改善现金流,光靠卖机器、卖配件,现金流现在是很大的问题,对我们来讲租赁和二手机不仅仅是为了卖机器。自从我上任,我从来没跟你们说过租赁是为了抢占什么占有率。我的计划,这么多年做下来比我想象的投入要慢,因为我管控的还是非常严的。可持续性,对厂家对经销商来讲都至关重要。

ConSite本身现在有很多的进步,利用科技的手段,能够真正为客户创造一些价值,这是我们在做的。

下面讲美洲事业,日立建机大概30年前在美国曾经有自己的网络,但是跟约翰迪尔之间战略协定以后,把日立建机的一部分经销商划给了约翰迪尔去做。两边分开以后,但是跟约翰迪尔本身,包括一些主要的CKD,还是由日立建机继续在用,不完全是成为路人,阶段性的。跟约翰迪尔达成协议后,日立建机在美国也投入了很多精力、时间和人才,最近业绩还是相当不错。对日立建机来讲是成长的一个很大的动力,美洲事业非常重要。我原来在美国干了24年,美国是以售后服务为中心,市场总的来讲还是比较健康。在美国光卖机器肯定不行,怎么去重塑价值链,日立建机也做了非常多的工作,到目前为止还是比较成功的。但是现在美国市场也有一个很大的变化,怎么去对应这个变化,对日立建机来讲一定是公司作为全球的公司能够发展,跟中国市场一样,也是一个最重要的组成部分。

再生,不仅仅是二手机或者一些技术,归根结底还是环保,不能老是用新的。而且随着发展阶段,不可能永远是新机用几年就扔掉,这肯定是不可持续的。对我们来讲,绿色环保不仅仅是电动,传统的一些再生,一定是我们对社会贡献要做的。这部分我们今后以矿山为中心,比如我们最近在辽宁恒力,交付给客户一台890的再制造,客户现在还有大概超出10台以上,后面我们还会继续做。客户也非常认可我们这个再制造,并不是单纯的翻新,还有一些新的东西,给客户提供一些新的价值。

强化企业体制,日立建机现在采取事业部。现在日立建机也在尝试一种新的模式,以前还是工厂是工厂、销售是销售,现在把它融合在一起,事业部制也是日立建机最近做的组织系统改革比较重要的一个部分。

下面展开说一下,智能化。这个很有意思,我在海外出去这么长时间,很多日本人总来问我,他说中国这么多人,你要自动化干什么?没有人的话要自动化,你这么多人全自动化,这些人该怎么办?这确实是一个非常好的疑问。我自己观察一下,我给他们的解释,我说像日本、德国这些国家,产业的基础或者品质、生产效率,都是靠熟练工来维持。中国现在缺的是熟练工,既然是熟练工维持,像我做过设备投资,装一台全自动的生产线,我花这么多钱,跟我提升的生产效率,和我投资的回收的期间,和我市场需求之间的平衡,很难去做出判断,因为生产效率提高10%很了不起了。提升10%的效率,你花的成本是不是合算?我曾经做过类似项目,很多时候很难总结。可是咱们为什么突然自动化?看到很多工厂无人化比海外多得多,其实合理解释只有一个,因为我们没有这么多熟练工,我们做自动化不是为了提升效率10%,应该是50、60%。因为熟练工没有以后,你的产品质量就不稳定,你用机器去做,产品质量可以做到很稳定。意义不一样,对海外公司来讲,所谓自动化仅仅是为了提升大概10%的效率,但是对我们来讲就是提升整体的品质,提升整体的生产线效率。自动化的东西,我们完全可以解释,特别是像矿山的智能化,我看到这两三年,国内矿山智能化的发展,超出我的想象。我在浙大学的是工业自动化,我在大阪大学读硕士,学的是工业机器人,对这方面多多少少还是有点了解,这种进步是非常大的。为什么这么大,安全性的问题,刚需,所以进步非常大。

回到日立建机,我们的智能化有哪些方案,全生命周期的智能化,不仅仅是为了一个现场。他乱踩油门,一是不安全,二是费油,三是费轮胎,不仅仅是这个,我们所讲的智能化一定是客户的操作习惯,这是一个方面,更重要的还是每台机器生命周期的成本管控。现在ConSite有两个新的技能,一个是菜单,国产的大概也差不多,增加了客户跟机器之间的interface,你可以通过手机来查机器的情况,同时通过手机可以搞一些数据,大家都在做。另外,我在日本时,每台机器我做过什么样的修理,我用的哪个配件,这个对机器整体生命周期的管理非常重要。你不能说我卖给经销商了,经销商用在什么地方我也不知道,也没准他卖到其他地方,我也没法看,这不是什么好地方。所以我们把工单、配件和机器完全连在一起,机号、人号、工单号的管理综合统一起来。

智慧矿山解决方案,WENCO有很多业绩,但是由于GPS,有些技术上的原因,现在还没能直接导入到国内。下一步会跟国内的公司结合在一起,把各自的长处结合在一起,能够为国内的客户提供智能矿山的解决方案。

我一直跟客户在谈,我在海外做这么多年,认识很多客户,在日本做调研,我经常问问题,你这个家族企业,像工程公司,山口县,有一家公司,他们家的公司,147年,就是搞工程的公司。这些公司为什么能够持续这么长时间?我老问他们,最后我总结是两句话,赚可持续的钱,省看不见的成本。澳大利亚,我当时做我们买的那个公司的执行董事,也问了一些矿山的公司,这些矿山公司至少有七八十年的历史,都是家族企业,比较小规模的,问他们,他们基本说的都一样,看得见的成本,谁都可以省,看不见的成本你可以省,你就能活得下来。怎么通过智慧矿山,不是浮在表面看减了一个人两个人,更重要的是能够帮助客户把握他整个生命周期的成本,能够帮助客户提升智能矿山现场整体的生产效率,这是我们认为最重要的。

电动,非常重要,各位老师都是资深的媒体人,无论从产品的研发或者工厂的生产、销售、服务,到最后二手机市场,绝对跟目前整体的机制有很大的变化,今天没时间,如果有时间我们可以讨论这个问题。电动技术包括四个部分,一是电池技术,中国现在基本上在方法上,德国也好,日本也好,有一些我们并没有做的,有一些研究方面他们做得非常好的地方。但是从经济性和可实用性来讲,电池技术国内应该是首屈一指的。我两个月前跟德国一家专门做电动的咨询公司,跟他谈了一下,我说你对中国这个怎么看?他是从第三者,从德国的两个专家,他们认为电池技术实用角度来讲,中国已经是世界第一了。我们做电动,怎么在中国市场把电动这么好的供应链和整个的市场环境利用起来,对日立建机来讲,电池技术今后在全球发展也是至关重要的。

日立建机这么多年,一直从日立集团,虽然我们现在股份变少了,但是本身这个公司就是做电机起来的,我们自己这些年电控技术上也做了很多,比如我们的EX8000E,现在在国内应该还是最大的机器,这个机器纯粹的是6600V的纯电动的。这个机器2013年投入的,到昨天为止的工作小时数是52450小时,计划出勤率高于99%,可靠性非常好。除了这台,我们看了一台大概是EX3600,用了将近80000小时。日立建机的设备经久耐用,给客户带来价值,这个客观讲还是有一技之长。

电控技术,我也问了一下德国人,你对中国电控技术怎么看?他知道中国电控技术公司的数量绝对是全球第一,他提供的想法是,从两个里选一个的选择和二十个里选一个的选择,对研发来讲绝对是二十个的选择是更好的选择。电控技术我们不能说在世界第一列,至少在头部可以做到。

充电技术,每个国家不太一样。现在最大的是充电规格的问题,欧洲基本是交流电和电池两个电力系统连在一起,包括日立建机,如果向欧洲提供电动挖掘机,必须要对应欧洲的规格。这有可能是今后所有企业都比较关注的,日立建机我们在欧洲也搞了研发,慕尼黑大学我们连在一起现在在搞这方面。

总体来讲,从国内水平,电池技术是一个,电驱技术也算是比较靠前的,电控技术很靠前了,充电技术,这是规格的问题,国内市场特别是电动,作为game changer,日立建机想在中国继续发展的一个很大的原因,这也是我们扎根在中国的驱动力之一。

现在讲一下研发与全球化。作为一个全球的品牌,我们深信在全球的生产研发布局一定是左右一家企业今后发展最主要的部分。我们在全球有6个工厂,我们最基本的想法可以用两个关键词,一个是全球化的供应链,不会把我们所有的鸡蛋放在一个篮子里,但是一定要放。像我在商工会很多人问我,说鸡蛋放在一个篮子里不太安全。我说你有其他篮子干吗不往其他地方放?你一个都不放,你说安全不安全,你没有鸡蛋放你也没办法。道理很简单,我们觉得全球化供应链对一个健全的公司来讲,他肯定是根据自己的战略部署,一定会把我们全球的开发或生产的体制按照我们制定的战略去布置。中国对我们来讲也是一个创新的基地,研发和生产基地,这对日立建机来讲,我们现在是这么定位的。

新的产品,这个图仔细看一下还是挺有意义的。我们现在在国内的包括经销商的,怎么去聚焦?不是你作为经销商,你所有的都要干,一个区域必须要配置多少人、多少服务人员。以前我们这么做,但我们现在是根据市场来区分,现在分成三个,最右边是矿山,矿山也可能用一些小机器,挖电缆沟,或者周围修修补补,弄弄绿化,但主要的比如50吨以上的在右边。中间的是土木工程,比如城市建设、道路,基本是20-50吨之间的机器最多。左边是农林和一些城市绿化。我们所有的战略都是按这个去做,经销商聚焦在哪,你要做哪些事情。对我来讲,每天是最关心也是花时间最多的,矿山怎么叫可持续性经营?农林土木小型机利润低,国产品牌利润也低,经销商在小型机这块有客户,有的客户市场你不能丢,怎么能够把自己的生意做成可持续性的?这是我们现在在做的,根据每个市场不一样的市场情况和属性,我们做不一样的布局。我们这个6A系列,6A机器有一个很大的特点,我们现在用的产品开发的DPF(柴油颗粒后处理滤清器),在日本就是所谓的T4,原来T3,咱们现在的国排四相当于在日本当年做的T4的中间。日立建机从那个时候开始起来导入最新的技术,全球大概有十几万台在用,这个是可靠的。对客户来讲最大的优点是,换尿素每家设计不太一样,但基本上换两箱油换一次尿素,尿素还是很费事的。其他品牌在日本做的时候,尿素最大的问题是现场,特别是夏天,超过30度以后,特别是有直射的日光后,买一大堆堆在那地方也不行,我当时在日本做的时候发生的问题基本都是这样。但是有尿素,跟我们DPF比起来,客观说,尿素对油耗会有一部分的改善。日立建机历史上我们本身还是省油,即便不用尿素,跟很多品牌用尿素的基本在同一个水平,可以看一下行业有些分析。比如我们现在的200C这台机器,一般的作业大概油耗也就是11,如果做一些轻活还不到10,基本上跟我们5A的机型没什么太大不同。这就是技术的进步,没有尿素,给客户带来很多方便,同时经济性也没什么影响。我们最近200C机器客户接受得相当好,符合中国客户需求的产品的导入,做很多流通的改革都重要,更重要的还是有产品,没有产品的话,可持续性发展肯定不行。日立建机会首先把C系列做好,今后会增加C系列产品,满足中国客户的需求。

C系列什么意思,客户老问,说你这个C是什么意思?我们现在大概把C说成四个,一个是Construction(工程现场),主要针对土木建设,二是Customer of China(中国客户),三是Cost(低成本),四是Comprehensive Performance(综合作业性能)。对日立建机来讲,我们把价钱往下降,但是性能不能往下降,这是我们做C系列一个最根本的想法。

最后介绍一下我们渠道整合,去年11月我们做了一个比较大的变动,日立建机销售(中国)有限公司。这个过程因为我们做得还是比较彻底,对一些员工可以说我们也尽了最大的努力去做了。我们做渠道整合,从本质上来讲现在做了很大的变化。一是渠道,原来进口机是由永立建机来负责,自从整合以后,我们的资本也在变,现在日立建机销售(中国)有限公司的是日立建机株式会社100%控股。同时进口机,包括我们今年到目前为止已经销售了5台1200,120吨的挖掘机,进口机器我们现在上海的公司也可以去卖。这只是一个渠道的整合,但是从本质来讲,公司,我们去年在上海封城期间,当时做的事情,新的公司我们要做一个再出发时,怎么去为客户创造价值?我们把客户八个最关键的行业,包括矿山,比如道路,修路,大机器小机器,八个最典型的行业,从客户他日常的运营,想买机器,跟别人报个价,交涉,然后把机器给卖了,卖了以后服务,服务以后二手机怎么处置?我们基本上把客户的生命周期分成七到八个主要的环节,把每个环节里客户的痛点、制约点、痒点,让我们的核心团队,大家当时在上海封在家里,平常在家里小孩缠着你挺没意思的,所以这帮人比在公司干得还欢,早上7点多到晚上11点一直在做。把每个行业里客户的痛点、痒点、制约点整理出来,根据这个,我们对我们自己的工作又做了一个彻底的review,我们重新又筛选一遍,哪个地方对我们来讲我们没有做过的应该做,哪个东西我们做了但是做得不够,然后强化。把要做的要强化的整理出来以后,把它归集到新公司的岗位,这个岗位需要做哪些事情,做明确的定义。根据这个定义,我们具体请了一部分,包括矿山,请了一部分,从其他行业、其他品牌出来的人也到我们这里有两三位,同时我们自己的员工适合做新的岗位,让他去做。这一系列的过程,员工自己该干什么,包括薪资系统,我们可能是外资里最大的改变,让大家多劳多得,也是有业绩的多得,这对我们来讲是一个很大的变化。

有机会欢迎大家到我们公司来看,房子还是那个房子,但是整个装修风格氛围跟原来不太一样。员工看起来,表情跟原来比起来也明朗一点。改革的东西,你不改,天天吃一样的饭,走一样的路,做的结果都一样。只要自己愿意去改革,自己认定自己的使命是什么,愿景是什么,怎么去改革。虽然我们的市场现在有很多困难,但是这些困难只要大家竭尽全力做,办法一定多于困难。

新征程,再出发。二十大以后,国家经济通过三年疫情管控以后也是新征程,怎么能够实现可持续发展、高质量发展。日立建机作为行业的一员,作为外资企业,我们一定会比以前倍加努力,来尽到我们应该尽的责任。

大概就介绍这么多,谢谢大家。

(责任编辑:休鱼)

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