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导语:作为最早进入中国的外资工程机械企业之一,斗山工程机械在中国的发展已有20年。斗山工程机械曾多年处于中国挖掘机市场领跑者的位置,其率先开始在中国实施本土化制造、推行规范高效的代理销售模式,曾经给中国工程机械行业带来许多先进理念和做法。然而长期领跑对任何一家公司来说都非常困难,随着竞争的持续加剧,斗山中国近几年经历了一段低迷起伏时期。2012年底,安熙殷来到中国履职,在这位新任掌门人带领下,斗山中国实施了一系列的变革政策。近期我们有幸采访到了斗山工程机械亚太和新兴市场及中国营业事业总裁安熙殷先生。

专访斗山工程机械亚太和新兴市场及中国营业事业总裁安熙殷

  ·安熙殷 Hee-eun Ahn
  安熙殷先生现任斗山工程机械亚太和新兴市场及中国营业事业总裁。在过去12年里,安熙殷先生在斗山工程机械担任多个职位,其中包括斗山集团战略规划部长,斗山工程机械(美国)法人长,斗山工程机械(印度)法人长,亚太和新兴市场营销专务。
  加入斗山之前,他曾在通用电气动力系统担任了4年的财务经理,并在安永会计师事务所担任了8年的管理顾问。
  安熙殷先生出生于韩国首尔,拥有美国路易斯维尔大学经济学和金融学学士学位和美国杜克大学工商管理硕士学位。

  斗山工程机械,隶属于斗山集团,斗山工程机械是全球领先的工程机械制造商,主要提供工程机械、机床以及发动机设备及服务。自1937年创立以来,斗山工程机械以高品质、高技术拓展市场,以整体解决方案和增值服务不断提升品牌价值。目前斗山工程机械生产基地遍布美洲、欧洲、亚洲,并均与斗山在韩国总部以及在美国、中国、欧洲等地的全球化研究开发中心和工程技术网络紧密合作。
  斗山工程机械拥有斗山Doosan、Bobcat、Montabert、Geith、Tramac及斗山移动动力等品牌。截至2012年12月31日,斗山工程机械年销售额为73.5亿美元,市值25.83亿美元,全球雇员15,206人,海外市场销量占整体销量比重超过80%。斗山工程机械在轮式挖掘机的市场占有率、小型施工设备领域以及空气压缩机及附件领域均排名全球首位,是建设工程机械领域的世界顶级品牌。
  斗山工程机械(中国)凭借领先的技术和专业的团队,率先积极地应对中国市场变化。斗山工程机械中国有限公司在中国挖掘机市场占有率累计8年第一,客户满意度连续9年获得第一,2013年12月率先实现了挖掘机累积生产销售量突破13万台。

 

CCM-1:中国市场在斗山工程机械全球业务框架中处于什么地位?未来几年斗山工程机械在中国市场的目标是什么?

安熙殷先生:斗山工程机械曾多年处在市场第一的位置,经过近两年的起伏,斗山希望重新成为市场第一。这是我们的基本目标。中国市场对于斗山来说至关重要。中国占据了全球近一半的工程机械市场销售,可以说,中国就代表着全球市场。谁赢得了中国,就赢得了全球市场。除了中国市场,我还负责95个新兴国家市场,但对我来说,中国市场是重中之重。中国年均7%的稳定经济增长会让中国市场的体量更大,变得更加重要。基于我们的经济分析模型,如果把人均GDP比作挖掘机数量的话,假设现在中国人均GDP是100,000台挖机的数量,中国人均GDP要达到韩国2000年人均GDP的水平,这个数量将翻两番增长到400,000台。很多人认为中国经济已经疲软,但我看来,只不过是暂时性的调整期,中国经济在未来20年内仍将继续成长。斗山曾经是市场的No.1,我希望斗山能抓住机会重新赢得市场第一。
斗山工程机械进入中国已20周年。这20年里,我们在中国兴建工厂,并逐步扩展了销售网络。作为最早一批来到中国的外企,斗山拥有坚实的市场基础。十几年前,一批像斗山这样的跨国企业将最优秀的员工派往中国,寻求更大的市场份额。这说明大家公认了中国市场的前景和重要性。斗山确信中国现在是,并且未来仍将是最重要的。
斗山内部曾就本地化问题进行过深入讨论,例如怎样才能真正实现本地化?我们应该如何与中国市场和中国员工共同发展成长?我们决定尽可能多的投资中国市场,以满足客户需求。斗山中国已成立了挖掘机和装载机的研发中心,去年1月,我们投入8千多万人民币在山东烟台兴建的装载机研发中心正式投入使用。我们也非常重视人力资源的投入。斗山认为应由中国本土人才参与公司管理。通常外资公司对本地员工不会有足够的信任。但是斗山坚持将在美洲、欧洲和印度的本土化运营理念引进中国。我们正在全力寻找、培养优秀的中国人才,或许在不久的将来,在此接受采访的斗山高管将会是个中国人。上周2我们有次内部会议,一面是策略部分,另一面是人员部分。策略部分需要就短期到长期目标就行讨论,人员部分既是针对人员和组织结构的讨论。在就人员部分讨论时,6位高层中有4位都是中国人,之前6位都是曾是韩国人。
安熙殷先生接受本网专访

 

CCM-1:全球几乎所有重要的挖掘机制造企业均已在中国设厂参与激烈竞争,与此同时,中国本土挖掘机品牌也在快速崛起。在这样的环境中,您认为斗山工程机械最主要的挑战来自哪里?如何应对?

安熙殷先生:首先,激烈的竞争对于斗山确实有威胁,但是我们尊重所有的同行业伙伴。中国本土已经涌现多个成功的工程机械企业,例如三一重工。对于斗山而言,这既是挑战也是机遇。当斗山处于市场第一位置的时候,我们没有意识到同行伙伴的发展如此迅速。而今,我们开始正视竞争,我们也在积极准备,争取夺回市场第一的位置。现在已经取得了一些进展,不久将看到好的成果。我们在内部讨论时,对于目前斗山的市场地位,我们认为还有很大的上升空间。我相信斗山一定能重回第一,因为竞争对手会让斗山变得更加强大。
 

CCM-1:由于斗山工程机械过去二十年的杰出工作,到2013年底斗山已在中国销售挖掘机累计超过13万台。如此庞大的客户群体,斗山如何做好服务工作?

安熙殷先生:斗山在中国的用户对我们的品牌青睐有加。客户是斗山最宝贵的资产。近几年,我们开始逐渐尝试一些做法来进行客户管理,同时建立了斗山客户数据库。例如,在服务方面,斗山有为客户提供高品质的保修期内服务,如今有很多过了保修期的斗山机器,这些机器需要更有效的管理和维护。斗山认为最重要的事情是满足客户的需求,提高客户对斗山的忠诚度,并确保与客户的良好关系。所以我们在数据库方面要充分利用,我们可以做很多事情。另外,我们会更加完善斗山的TMS系统。
斗山官网打出的服务概念

 

CCM-1:到2013年底斗山在中国销售挖掘机累计超过13万台,面对如此庞大的设备保有量,斗山是否推进二手挖掘机的回收和流转业务?

安熙殷先生:斗山在中国的销售中,以旧换新占到了22%的份额,这个数字预计今年将达到33%,明年甚至可能达到40-50%,这说明越来越多的中国客户希望通过以旧换新购买新机。斗山也很重视再制造,已经有相关的执行政策。可以说,以旧换新和再制造对于斗山在市场上的成功相当重要。在美国,接近60%的新机销售都是通过以旧换新实现的。我相信这也是中国的市场趋势。现今,斗山中国拥有35家经销商和380个分支办公室,其中包括隶属经销商的8个再制造基地。斗山致力于帮助经销商实现产品的再制造,为他们提供告高质量的的核心部件和零配件,并帮助其拓展再制造业务。斗山另一项为客户量身定制的服务政策名为PSPP。为使机器正常工作我们努力让客户使用斗山的原版配件,并定期派工程师去做机器保养,确保机器的良好运转。客户以旧换新之后,斗山会对换购的新品提供值得信赖的质保。
斗山自身并不承担再制造,而是支持经销商开展再制造业务,为他们提供关键配件。一个重要原因是旧机器对于费用非常敏感。假如四川的一台斗山机器需要运到烟台再制造,成本将会非常高。所以斗山会选择支持当地的经销商开展再制造业务,尽可能的减少并不必要的成本。
四川千里马已经获得了再制造机器销售的许可。虽然当时斗山暂时没有申请该许可,但是全力协助了斗山的经销商去获得许可证。对于二手机销售扭转都是各个企业关注的问题,斗山成熟的经验会有助于当前所遇到的困境。国内企业在这样的问题上遇到的挑战更大。
斗山二手机网

 

CCM-1:过去十年间,斗山收购了一系列欧美国家的工程机械企业,业务规模得以进一步壮大。在中国市场,山猫和斗山还处于分开的两个销售网络,斗山有无计划进行整合渠道发挥规模优势?

安熙殷先生:我曾经负责斗山美国市场,2006-2008年三年间直接负责当时的山猫收购,有很深入的了解。收购的时候,斗山内部一直在讨论,关于斗山与山猫的渠道网络问题,我们如何有效进行统一管理利用?
一种声音说我们应该对其渠道进行合并,无论斗山或山猫在某一方面显示更强,那应该融合渠道在一起;另一种声音是我们不应该强行外加力量去改变,应该按照自然法则,让市场决定在某领域内什么是最好的方式,同时,市场也会自然对渠道进行分别,从而被大家接受。
根据个人经验,代理商拥有自我发展的企业宗旨,好比动物敏感的嗅觉,时刻都可以判断出如何做、怎样做,企业才能够利润最大化。对我而言,厂商强加于经销商做改变是不明智的举动,因为经销商知道在市场发展中什么才是自己最适合自己的。所以,我们的策略就是帮助我们的经销商获得成功,从而,我们才能一起达到目的。如果我为了自己的发展,束缚他们,那我们可能达不到成功的目的,会失败。因为那样做会影响经销商与我们合作的意愿。我愿意我们的经销商都对斗山忠心,从而,他们才能在特定领域继续成长、取得成功,我们才能共同成长。所以回到您提的问题, 对于山猫渠道和斗山渠道,我还没有最终的决定。我尊重经销商的决定,只有他们自己才知道什么是最适合自己的。如果山猫的经销商认为自己可以把山猫和斗山工程机械做得更好,那我们可以考虑。相反,如果他们不愿意,我也不愿意强加与他们。
在中国,一些山猫经销商在某个地区想成为斗山工程机械,我们可以考虑,如果他规模够大,也已经做好准备,那我们可以一起谈一谈。就像这样,水到渠成,我尊重自然法则,让市场决定。这种人之常情、全球同理的做法,我相信这是到目前为止最好的做法。

 

CCM-1:在过去的若干年中,很多当地代理商拓展了别的业务,其中这些业务与斗山有竞争关系,如若任其发展,会不会对斗山整体产生影响。

安熙殷先生:是的,正如您所言,我们是有些经销商在这样做。目前为止,我都比较接受。我们是斗山独家经销商政策。但目前的状况 在中国有些许不同。我不能把我们自己内部的政策强加给在中国的所有经销商,对于这种个别情况我们也是比较接受的。问题是,我们可以这样一直接受他们这样做?还是在某些方面适当的修改我们的政策?目前还没有明确的答复。对我而言,中国文化是非常难理解的。因为中国幅员辽阔、物资丰富,各省市地区之间有很大差异性。地域之间文化的差异、语言的差异、人们生活习惯的差异、思维方式的差异等都体现出中国文化的多元性。对于斗山而言,在中国发展,我们是应该把我们的政策面向不同的32个省市进行实施?还是需要针对不同差异,有不同的政策处理?如果从市场发展来看,那我们应该尊重差异,建立不同的渠道政策。但是如果从资本角度考虑,我们应该遵循一个政策。
 

CCM-1:我同样认同安总的话,在中国很多工程机械品牌都是在做双品牌。Bobcat和斗山品牌相比比较接近,很多人会有这样的想法。

 

安熙殷先生现任斗山工程机械亚太和新兴市场及中国营业事业部总裁。
CCM-1:如果不介意的话,想请您谈谈您个人的职业生涯经历。以及您在斗山工程机械亚太及新兴市场副社长任上给您留下深刻印象的事件。

安熙殷先生:加入斗山之前,我曾在通用电气动力系统担任了4年的财务经理。大学毕业后,我曾在韩国在一家国际贸易公司工作。然后进入美国杜克大学学习,之后在安永会计师事务所担任了8年的管理顾问。
2003 年加入斗山。在过去12年里,安熙殷先生在斗山工程机械担任多个职位,其中包括斗山集团战略规划部长,斗山工程机械(美国)法人长,斗山工程机械(印度)法人长,亚太和新兴市场营销专务。
如果问到我近3年到5年最兴奋的时刻,大概应该是昨天和今天。实际上,中国工程机械市场近几年来的发展一直处于调整期,那斗山在中国的发展也是随着市场发展较为缓慢。斗山中国市场负责人的位置已经换过几届,我是第三任。中国是全球最重要的市场之一,也是斗山最重要的市场。而我们在中国的发展当然也是斗山整个公司所看重的。当我签约入职此位置时,我承受的压力很大。像您知道的,工程机械市场一直跌跌撞撞,我们经历的很艰难的时期。我就是在那个时候入职的,2013年2月,当时的斗山市场份额不足8%。2013年整个一年,我们做了很多改变去应对这个局面。今年的1月份,我们的市场份额是8.7%,2月份涨到9.3%。在我整个职业生涯中,这是最大的一次挑战,现在看来已经有了好转的迹象,整个发展的势态是按着我们当时计划的样子而行。所以我也非常高兴和兴奋。当然了,3月份到5月份是整个行业的销售旺季,我们也是倍加期待。

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