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—专访北京京城长野工程机械有限公司总经理李春升

京城长野李春升:稳健回归 从“小”开始

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 开栏语
    在中国挖掘机行业里,京城长野这家全资收购日本长野工业的纯国有企业让很多人关注。对于挖掘机行业,他们不是“新生”,他们是“回归”!北京京城机电控股公司为什么会选择长野工业?如何进行全资收购?京城长野这一纯国有的挖掘机制造企业将如何起步?在国外品牌群聚、国内企业火拼的中国挖掘机市场,企业将走怎样的运营之路?本期中国工程机械品牌网专访到京城长野工程机械有限公司李春升总经理,欢迎您收看......
 人物介绍

1986.09-1990.07 西安交通大学 动力工程系学习;
1993.11- 2000.03 北京汉拿工程机械有限公司工程师;
1999.03- 2001.06 北京大学光华管理学院取得MBA学位;
2000.03-2000.11 北京鼓风机厂党委书记兼总工程师;
2000.12-2004.07 北京京城机电控股有限责任公司项目主管;
2004.08-2006.10 北京京城泰昌机械有限公司董事、副总经理;
2006.11-2011.08 北京现代京城工程机械有限公司总支书记、副总经理(期间北京政法大学博士班学习);
2011.08-2011.10 北京京城机电控股有限公司技术研究院副院长;
2011.11至今 京城长野董事、总经理。
 企业介绍
    北京京城长野工程机械有限公司是由北京京城机电控股有限责任公司出资组建的一家研发、制造、销售液压式挖掘机的专业公司。京城控股是由北京市人民政府出资设立的大型装备制造业公司,是中国最大500家企业集团之一。长野工业株式会社(NKK)成为京城控股旗下企业,使京城控股在国内工程机械市场地位得到进一步加强。长野工业是世界著名液压挖掘机制造企业之一,其建机事业部于1971年开始研发并制造全回转式小型挖掘机。京城长野现采用NKK整套生产制造技术,生产0.9-8吨10个机型的液压挖掘机,动臂侧移、无尾回转、短尾回转等先进技术的应用使产品使用范围扩大。产品动力系统采用排放达到欧Ⅲ标准的久保田、三菱原装发动机,液压系统关主件全部采用进口产品。针对中国市场不同作业工况对产品的发动机系统进行改善,工作装置和车体都进行了加强,除现有产品外将陆续开发中、大型及轮式液压挖掘机。
 内容摘要
主持人:

您好,李总!非常荣幸您能接受我们的采访。在2012 bauma China展会上,京城长野首秀出的四款挖掘机都给大家留下了深刻印象,尤其220这款挖掘机是重量级的产品,很多人觉得这是我们“由小变大”的一个标志性产品,您是否这样认为?您觉得这个产品的优势和特点是什么?

 
 
 
李春升:

 上海宝马展我们展出的220型挖掘机,正如你所说这标志着我们要进入中挖市场。我们去年11月份收购长野工业成立京城长野公司的时候,是只有8吨以下的,那时我就考虑2012年的宝马展会上我一定要拿出中挖来告知大家,我要开始做中挖了。从产品线上来讲,我们也的确需要22吨级的中挖,因为从挖掘机企业生存角度来讲,只靠小挖是生存不了的,不可能持续发展,所以我们从中挖开始入手做研发,所以第一台展出的就是22吨,应该说是所有做挖掘机企业都有的一款产品。

 
 
 
主持人:

据我所知这一款挖掘机身上,川崎、五十铃等比较大的品牌都有应用,是这样吗?

 
 
 
李春升:

是这样的!我们既然想进入挖掘机行业,实际上这个也不叫进入,我们内部把这个叫“回归到挖掘机行业里来”,因为我们的投资方是京城机电控股,他是原来北京市机械局,很早年间挖掘机还是归建设部管的时候,我们系统里面就有挖掘机,后来跟特雷克斯也有过合作(现在还有合作),我们投资方的挖掘机产品一直有,只是从全资到非控股,这一次又回归到全控股这样一个挖掘机产品中来,品牌就选择了长野工业。吨位上只有8吨以下的,所以我们又开始研发22吨,一方面从企业投资方的角度来讲,要回归挖掘机行业继续做强做大;另外一方面,从局部的企业生存来讲,8吨以上也必须做,所以就这样我们选择制造22吨的中挖产品。

 
 
 
主持人:

当时收购过程给我们描述一下怎么会选择长野,我们现在目前又由小吨变成中大挖吨,与我们京城现代他们之间关系怎么样?

 
 
 
李春升:

    刚才讲到我们的投资方京城机电控股实际上是在2010年的时候由IBM咨询公司来做了一个“十二五”的战略规划,这个规划里面就把发展挖掘机作为一个篇幅来描述,当时大数做了50亿发展的规模设计(50个亿是指“十二五”规划,2011年到2015年之间,这个规划是2010年做的)。2011年的5月份,长野工业寻找投资方的需求,是他们的中介公司给我们公司打电话,电话正打到了京城重工,他们经过研究以后做了第一次的投标,6月份有一个消息就说可以做第二轮投标,紧张速度飞快。7月18日,开会研究决定成立一个项目小组参与并购,由于保密协议要求不能泄露挖掘机某某项目,最后起了一个名字叫“718”项目组,任命我为“718”项目组组长。7月29日,我就到日本去了,开始参与竞值调查。
    为什么选择收购长野工业?我刚才讲到,京城机电控股要想重新回归挖掘机,就不仅仅是做参股方,更要做控股方。国内一些挖掘机品牌正像我们知道的,迅速壮大的方法就是把“人找出来、把钱找起来”,左一下右一下,我个人不赞同这样的做法,因为你把各个企业的人“攒”过来了,但你的产品系列不能具备特色,某一个产品特色的形成是需要长时间积累的。此外,一个企业从零开始起步的艰难和时间的浪费是无法想象的。所以,我认为找一个“像样”的并购去做,是比较合理的。
但并购又面临什么问题呢?你想买的时候得有合适的人在卖。我们就在这样一个探讨研究过程中,日本长野工业出现了,可以全资出售企业,这是一个巧遇!
    到了长野工业去考察,肉眼判断“55”和“75”还好,他下面吨位更小还有13个型号,目前在国内的需求量还是很小,在欧洲倒是很普遍,反正我觉得还是可以积极参与,我们投资方也是非常积极,之后开始做竞调。8月26日投标,30日我们成为最合格的出资者,9月14日就签约了, 12月27日做了法律上的交割。在这之前,11月2日我注册了我们现在的“北京京城长野工程机械有限公司”。
这个过程总结一下,首先是投资方要做挖掘机,有这方面的需求和冲动!还有如何起步?真是很巧合,我们拿到了日本长野工业这一个项目。(其实国内很多企业参与了,但是很幸运由我们拿到了)。后来我跟国内某一家企业闲谈时说,别人是大象,我们是小麻雀,但是,对我来讲,玩麻雀就够了,大象我是玩不起的……我们就要从小小“麻雀”开始起步。
    光靠小挖,的确是在挖掘机的行业里面很难生存!我们2011年12月27日完成交割后,28日我回到北京,2012年1月10日我又去了日本,把研发22吨的事谈妥了,2月6日日本方面的研发队伍就到北京了,就在这个楼的7层,22吨的研发小组就算正式启动了。
刚才你们去了卫生间吧,看到女卫生间的坐便器是带加热和冲洗功能的,男卫生间全部都是,日本研发人员来这儿之前我们统一换上去的。前天有一个被面试者说,“竟然咱们公司的坐便器都是温暖的”,我说这么多人来面试,只有你发现了,只有你感受到了!
实际上我们是回归而不是新进入挖掘机行业,回归的时候我们把眼光放在哪里?起步放在哪里?目标放在哪里?都是很重要的。比如说是欧美系、韩系、日系还是国内系?今天早上我们开干部会议的时候我还在强调,我们要定位在“日系”上,起步的时候这么定位,未来追求目标也是这样!
    “回归”的话就说到核心零部件。既然定在日系上,如果日系的核心零部件厂商不能够支持我,我又落空了!所以我接下来做的,一是把研发队伍组建起来,把日本专家请过来,第二个就是去走访这些关键件的厂商,得到他们的支持。
    在生产旺季的时候日本核心零部件是很难拿到的,行业不太景气时,让我又一次幸运地得到了川崎、五十铃、纳博斯克、久保田这些日本关键件供应商的支持,虽然这个过程需要了一些时间和精力,但是我最终得到了他们的认可!
    我其实一句夸张的话都没和他们讲,比如说问你明年干多少台,我很老实地回答他,我干不了多少……我并不想用一个很好的描绘告诉他们“我要做这么大,你支持我吧!”总之,他们觉得我们是比较扎实、不浮夸的,我们因此得到了他们的信任!
    在投资方面,有人说“你先要上10个亿”,我们规划里头钱是有的,但是我没有那样做。我想先做好一个起步,踏实做上个三五年,确实市场规模上来了,产品型号都全了,需要资金的时候自然会找得到,这方面不是什么太担心的问题,最重要的是你把产品定在日系上,起步要按日系来走,这个最关键的是核心零部件一定要用正宗的“日品”,当然后面也有国产化的很多结构件,这需要很多的持续努力。
这一次宝马展上我们搞的新产品发布会暨答谢酒会上,我也把川崎、五十铃、纳博斯克、久宝田这些供应商都请过来了。我觉得作为一个回归者,刚起步的时候,关键件的支持是非常非常关键的。我们喊了半天的日系,如果日本川崎不给我配件,我还算日系吗?所以这个非常重要,也很幸运得到了他们的认可与支持。

 
 
 
主持人:

    在挖掘机行业里,我们公司是绝对全新的运营模式。因为全资收购了长野以后,目前是国有资本结构,中日双方共同来参与管理和研发。您给我们介绍一下这种模式目前运营情况如何?它的前景怎样?会不会随着我们发展阶段不一样,这种模式也在发生变化?

 
 
 
李春升:

 这还真是一个挺复杂的问题!最早落实这个项目的时候,我老实讲,很多人对我要做成一个纯国有的挖掘机是有看法的,但是我坚持主张一定要这样做!当然也得到了董事会的批准。这样一个纯国资的企业在发展方面是非常有好处,尤其是起步阶段。因为以我个人亲身经历,合资企业对于员工的归属感和内耗方面都有很大的不足。而一个纯国资企业,一是资金到位比较顺畅,另外投入阶段的资金支持可能性也比较大,如果是合资,总会影响企业的决策和被支持的力度,这一点我深有体会。
    所以,我们京城机电控股公司回归挖掘机行业,首先要有资金支持,不能因为股权的顾虑导致时机延误。另外,员工的归属感和发展激励也很重要,比如像三一这样的上市公司,可以推出一系列的激励方法。要是一个非上市的合资企业,两个或两个以上股东的时候,这些员工的激励以及高管的激励都是很麻烦的事情。我们作为纯国资企业,可能激励的政策手段不那么灵活,但我们也有别的精神力量做支撑,没有问题的!尤其在起步初期,一个百分之百的国资企业是有很多先天优势的。
    另外,刚才说到日本的研发团队管理团队,因为长野工业是我们百分之百持股的,也可以说那个也是国有企业,只是说他是日本本土生长了40年的,实际上管控关系还是我在这边管,我觉得这样挺好的,是很好实现各种的第一分配关系,因为股东是单一的。
    IBM给我们做的规划可能未来五年整个行业会到28万台到30万台,现在看起来能到15、16万台就不错了,这个市场变化是非常大的,这个时候,企业的竞争战略、执行战略做一些调整也是应该的。从这个角度来说,虽然我们的50亿的目标可能达到的年限速度可能会稍微慢一点,拉长一点,这个方向是不会变的。
    说到了未来,因为我们现在中挖已经推到22吨,接下来还会有33吨、46吨逐渐推出。另外,自己研发一步一步走毕竟速度还是慢,我也不排除做进一步的对生产大挖的国际品牌进行并购,我们也一直在寻找当中,有的时候类似目标公司也出现过,但还是不太合适。未来几年当中,市场格局再发生变化是不是还有人愿意再寻找投资方,也是完全有可能的,就像我们恰巧碰到了长野工业一样!
    未来变数很大,无论怎样变,一切肯定都是围绕着企业怎样快速健康发展而变化。   

 
 
                                                                                      敬请收看下集 》》 京城长野:“日系”小起步 积蓄春天勃发的力量

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